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专访尚德机构欧蓬:坚毅让我们有更多“出牌”次数
发表于:2019-10-29 07:33:44

中国网络金融“中国力量”记者/李春辉

作为第一家在美国上市的成人在线教育公司,尚德的创始人厄普顿被贴上了许多标签:强硬、热衷于竞争、弱肉强食……所有这些都带有战争感。

然而,在接受《中国网络金融》中国电力专栏采访时,奥本给人的印象是,他更像一个悲观的乐观主义者,习惯于“底线思维”,凡事做最坏的打算,努力争取最好的结果。他说成功创业是极不可能的事情,尚德输掉的战斗比赢得的要多。但是,他也说失败不会让我们崩溃,我们会在失败后继续玩牌,只要我们认为这个方向是对的,坚持不懈就会让我们玩更多的牌。

就像奥本创业的方式一样,只有在焦虑和绝望中咬紧牙关,他才能走得更远,接触到一个不同的世界。

年轻人受到“裸辞”的启发,开始自己的事业。

你曾经“一目了然”过你的余生吗?2003年,奥本毕业后工作了两年多。

当时,Oppenh在一家电信运营商的数据部门工作,月薪超过1万元,主要从事文书工作,同时也在一家国有企业工作。他回答说:“更多的钱是不够的,但稳定。”

这是一份令人羡慕的“好工作”,但却让他想辞职。

"当时我的个性与整个公司的氛围不太匹配。"奥本回忆道,“当我看到我40多岁的导演每天都很谨慎时,我想知道我40多岁的时候会不会变成这样。当时开始怀疑这项工作的意义。当时我并不负责具体的业务,只负责大量的文书工作。”

事故发生后,该部门需要Oppenh“排队”。"但我讨厌“排队”的行为,有辞职的想法。"奥本说。

今天的年轻人认为“裸辞”没什么大不了的。像“世界如此之大,我想看到它”这样的短语可以赢得很多掌声,而十多年前情况并非如此。从辞职的想法到真正的辞职,奥本犹豫了一个多月,但最终他实现自己价值的愿望占了上风。

2003年3月,奥本正式提交辞职报告,扔掉了国有企业的“金饭碗”。像他的前任“92”企业家一样,他迈出了第一步,因为他对制度和现状不满。他抱着“不要出海,为时已晚”的年轻精神,投身于创业的洪流中,在中国崛起的宏伟蓝图中留下了自己的伟大贡献。

“想再试最后一次吗”

与辞职时的勇气和决心不同,奥本在选择创业项目时非常务实,并尽了最大努力。“那时,我刚刚工作了两年多,总共只有2万元的积蓄。因此,在审查启动项目时,总是有一个前提。它必须是一个低成本、高现金流的行业。”

他回忆说,2003年,北京甚至需要10万元开一家非常小的餐馆。手里只有2万元的欧鹏看中了两种形式:一种是晚餐分配,按照当时的管理规定,拿到卫生许可证后,可以在住宅楼里进行,启动资金较少;另一个是职业教育和培训,当时进入企业的门槛相对较低。

经过一番权衡,Oppenh最终选择了职业教育。因此,未来成人在线教育和职业教育行业的主要参与者尚德(Suntech)于2003年悄然成立,最初只有一门课程——物业管理培训。

但是企业家之神似乎开了他一个玩笑。雄心勃勃的奥本刚刚租用了一周的办公空间,北京宣布了非典疫情。街道很拥挤,就像奥本的招生一样。"我不能招生,尤其是不顺利。"奥本说,“当我每天早上睁开眼睛的时候,我想这一天的办公室租金和人事费会超过500元,但是当我没有辞职的时候,我一天可以赚300多元。”

这样两三个月后,招生情况没有改善,奥本账户只剩下2000元。此时,他创业的决心已经动摇。“当时,我正努力决定是否关闭公司。这2000元足够一个月的抵押贷款,然后我去找了一份新工作。”

但毕竟心不甘情不愿。“当我以后考虑这件事时,我想我会试一试。”

奥本用最后的2000元在一家人才招聘报纸上登了一则广告。中国人民大学市场营销专业花了一周时间自己写广告,“写下需要证书的行业和行业”。我记忆犹新的广告标题是“物业管理行业在等待空位”。

广告发布后,很快就招收了100多名学生,并收取了大约10万元的学费。Oppenh的创业项目“幸存下来”。

放弃和更换飞机通常是在前线之间。再近一点就是一个不同的世界。

不要和好朋友做生意。

电影《中国伙伴》说你不应该和你的好朋友做生意。这句话也适用于Oppenh。

有趣的是,这部电影的原型之一是俞洪敏,他是教育的先驱和新东方的创始人,是“92”企业家之一,奥本对此高度赞扬。

"我最初的搭档是我的大学同学,但事实上我们有许多不同的观点."奥本说,“当我开始创业时,我只能‘勉强维持生计’。当我开始获利时,人们的观点变得越来越不同。”

随着尚德业务的发展,学生们认为物业管理培训应该是全国最大的,但Oppenh认为这一类别太小,应该横向扩展为人力资源、秘书等,以“多sku(课程类型)和多地区”为发展战略。

“这些矛盾无法解决。最后,我们以相对和平的方式和相对商业化的方式“分手”。2005年下半年,Oppenh以高价收购了同学的股份,并掌握了公司的运营。尚德也开始坚定地走上“多sku、多地区”的扩张之路。

根据这一战略,尚德在2013年实现了20-30亿元的年流量,而2005年超过300万年。

从那以后,奥本致力于“培养”合作伙伴。刘同波,他的得力助手之一,尚德首席执行官,生于1986年,毕业于清华大学。他以“关佩生”的身份加入尚德,由欧鹏“携手”推出。

对发展瓶颈的清晰认识

奥本一直关注互联网对教育行业的影响。“那时,我可能没有今天看得那么清楚。然而,教育产业的本质是信息互动。当时,我们发现互联网在颠覆信息交互行业方面特别强大。”

2006年,尚德削减了所有报纸广告,专攻互联网广告,并确定了基于互联网的前端营销方法。

2011年至2013年,奥本尝试了“嗨学”、“是”、“罗虎学院”等录制、广播和直播模式的在线教学节目,最终发现直播的完成率最高,甚至高于面对面教学。

2014年6月,尚德开始了自成立以来最重大的变革:取消了11年的离线课程,在线直播教学模式彻底转变。

这种转变对尚德的发展和生存意义重大。“如果没有这种转变,尚德每年的运营成本约为10亿元人民币,将会遭遇上限和崩溃。”奥本赫已经处于和平状态,在尚德崛起的过程中已经做好了应对危险的准备,他对未来的瓶颈有着清晰的认识。

他认为,所有教育企业在扩张时都必须保证质量,而不能保证质量的扩张实际上是为自己“埋坑”。成人职业教育不同于k12(学前教育到高中教育)。k12是一条可以轻松更新12年的赛道。企业对教学和科研、教师和场地的投资更容易得到回报,因此保证教育质量相对容易。

然而,成人职业教育是一项新业务,课程相对较短。许多学生愿意在需要某种职业证书时学习。学费通常只收取一年。“在这样的商业模式下,如果你下沉或扩张到开设分支机构或分支机构,绝对不能保证你的分支机构负责人会在教学方面投入多少资金,以及他们会在销售方面做出多少承诺。这种业务意味着扩张过程中的自我毁灭。”奥本说。

Oppenh认为,网络教学的全面转型是突破上述发展瓶颈的利器。“网上有什么好处?也就是说,所有后端质量控制都由集团控制。我们总是可以严格控制质量并对其进行严格分析。”

只有“40%保证”的重大转变

尽管创始人自己也能清楚地看到这一点,但经过11年的面对面教学,如何说服团队成了一个难题。转型战略一提出,公司里就有很多反对意见。“起初,我试图与他们不断沟通,但事实上,你会发现人们有习惯性思维。无论你如何交流和推理,你都不能用未知的事物推理。后来,我实际上开始对付“专制”。"

在Oppenh的大力推动下,每个人都试图向前迈一步,再向前迈一步,再向前迈一步,并得到了一些好的反馈。然后他继续推理,最后一步一步地拖着这个组织。

这次转型后,奥本在行业中留下了“强硬派”的形象,但他自己认为“绝对不是我能独自完成,在推广过程中有越来越多的支持者”

尽管在正式转型之前已经测试了几年,Oppenh对转型并不十分确定。"只有40%肯定会成功。"他坦白了。

因为过渡有一个“痛苦的时期”。尚德在2014年6月之前承诺的所有订单都是面对面课程,6月之后的所有订单都是在线课程。在此期间,尚德将不得不承担两套课程体系的成本。“我们必须完成之前的面对面课程,并开始在线课程。现金流出量非常大。”奥本赫说,“现在在线课程的有效性是毫无疑问的,但是在那个时候,用户和我们的前端销售人员都觉得在线课程卖不出去,而且这些课程是无效的,所以我们也假设了30%到40%的下降。”

一方面,支出增加了,另一方面,水却流了下来。那一年,奥本面临巨大压力。“虽然从创业到现在,几乎每天都在焦虑。但那段时间不能再被描述为焦虑,而应该被描述为绝望。”

这就像一场拉锯战或走钢丝。幸运的是,到2014年第四季度,自来水已经开始稳定,“这个水位终于过去了。”

现在,回想当时的决定,“如果转型不成功,我的大部分高管仍然可以找到工作,但我可能会有问题。”奥本笑着说道。

成功是一个小概率事件。

毅力使我们能打更多的牌。

虽然转变过程很困难,但结果是巨大的。2015年、2016年和2017年,尚德的净水流量分别为4.5亿元、7.4亿元和23.8亿元。

2018年3月,尚德公司在美国上市,成为第一家在美国上市的在线成人教育公司,也是中国教育公司在美国上市时市值最大的公司。

到目前为止,应该说Oppenh的业务是成功的。然而,当谈到尚德的竞争优势时,他说,“尚德失去的比赢得的多。”

尚德做了两件更好的事情,一件是创新,另一件是坚持不懈。我们可能在十场战斗中失败了七场,但在我们失败后,这个组织不会崩溃。”

“我们知道成功是一个小概率事件。失败后,我们将继续比赛。只要我们认为这个方向是正确的,那么我们就可以继续玩牌并采取主动。由于我们内在的坚韧和这种抗崩溃的体系,我们将有更多的牌可玩。”

对于愿意自己创业的年轻人来说,Oppenh是一种“打击教育”。他说创业需要巨大的成本,无论是时间、机会还是身心健康的成本。

“在创业之前,你必须明白你会付很多钱,而且收入没有你想象的那么大。”

“即使你付出这么大的代价,除了你的努力和你的团队之外,你是否成功在很大程度上取决于运气。”

简而言之,它是在创业前为可能的失败做准备。以欧洲风格的“底线思维”为特征,凡事都有备无患,追求最佳结果。

正如Oppenh开始自己的事业一样,他并没有幸运。毕竟,当他开始创业时,他赶上了非典疫情。创业的成功不是天上掉下来的,而是没有主观放弃,也没有用最后的2000元来偿还抵押贷款。

公牛的“转变”

2011年,尚德的标志是一只色彩鲜艳的公牛,意思是西方谚语中的“一头公牛闯进一家瓷器店”。当时,奥本希望尚德能够突破该行业的固有形式,进入一个新的世界。

2017年,尚德在中国自学培训行业的市场份额排名第一,超过了第二至第十的市场份额总和。

今年,尚德再次改变了它的标志。公牛仍然是公牛,但是它身体上的颜色从破碎的彩色块变成红色、黄色和蓝色三种颜色,这三种颜色是一致和稳定的。蓝色代表学生服务端。它们是组织的开始和理性的源泉。红色代表教学结束。它们是本组织的支持和人类的源泉。黄色代表产品的技术端。它们是组织的驱动力和科学技术的源泉。

新标志的诞生意味着尚德重新审视了未来的发展道路。“公牛”的使命不再是打破瓷器店里的瓷器,而是更加注重修养,增强凝聚力和核心竞争力。

谈到尚德未来的发展目标,Oppenh表示,他希望未来将会做越来越多的sku,不仅仅是学历教育,还有提高用户专业技能和更多实用技能的培训,在两到三年内将会做更多关于新兴产业的研究。

长期目标是,“十年后,我希望我们成为一家国际企业。”奥本说。

(责任编辑:张帅帅)

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